企業始於人》盧明光：公司整頓王，完美成就國際併購案

盧明光董事長多次蒞臨東海EMBA演講，髮雖斑白思慮敏捷，各項數字記得清清楚楚，彷彿身經百戰的沙場老將，生動地述說一場又一場的戰役。他有驚人的體力，神采奕奕連講三小時，站著演講毫無倦容。 2018年1月《今週刊》記者鍾張涵、陳虹宇以諸葛孔明形容盧董事長，購併前「羽扇綸巾，運籌帷幄」，購併當下「一念間，拍板定案」，購併後「交予他人，不插手細節」，不像孔明事必躬親、鞠躬盡瘁，這點他勝過孔明！ 1948年出生苗栗造橋偏遠鄉村，弟妹眾多生活艱苦，考取新竹中學、大同工學院電機系，畢業後先到德州儀器，後進入光寶集團，從生產部經理、廠長，升到集團副總經理，備受宋恭源董事長信任，只要集團哪個廠不賺錢，他就去接那個廠，博得「公司整頓王」美譽。他趕上台灣電子與半導體榮景，陸續併購美國、日本、丹麥、德國多家晶圓廠，使中美晶躍升全球第三大矽晶圓廠。 【企業最終目標：獲利與成長】 盧董事長說：「企業經營的目標是獲利與成長，獲利指企業擁有的核心能力，包含技術創新、產品差異化、特殊營運模式、卓越營運能力；成長指內部有機成長，及藉由外部併購的成長。」企業成長到一定程度，透過外部併購，這也是成長的好方法，併購可減少研發費用及時間，直接使技術提昇，並以聯合採購降低成本。2008年中美晶開始第一次併購，十年内陸續併購美國GlobiTech、日本CovalentMaterials半導體矽晶圓事業體、丹麥Topsil半導體事業群。 【併購不能臨時起意】 每次併購案都不是臨時起意，看到適合標的後，會蒐集1至2年財報資料，再以合作的方式爭取雙贏，須留意是否有其他競爭對手。盧董事長有「併購天王」「公司整頓王」的稱號。國際併購成功率不到三成，若涉及不熟悉的產業風險更高，但盧董事長主導的購併案，每件都成功。併購過程對併購方及被併方，既是轉機也是挑戰，他强調：「併購後的整合，是決定併購成功與否的重要關鍵。」分享五大成功法則： 1.要對產業全盤了解 2.需長期追蹤與分析 3.要有足夠研發實力與財務能力 4.要做到盡職調查，也就是DD,DueDiligenceInvestigation 5.善用跨國資源 【一頁A4紙管理法】 盧董事長獨創「一頁A4紙管理法」整頓公司，藉由五項指標評估公司健康程度：營收、毛利率、市占率、現金周轉率、與競爭對手業績差距，他總是在一頁A4紙上親筆撰寫數據資料。 透過併購「聯手吃餅」，相互觀摩學習、截長補短，把公司規模做大、提高產業地位。達到規模經濟，成本也下降了，整個事業體在擴張，綜合績效也展現出來，營收、成本、資本支出和研發，交出漂亮的成績單。 不景氣時，要審慎投資；但審慎不等於保守，而是要掌握時機。他認爲景氣愈差，併購愈容易。2010年中美晶EPS高於10元，2011年景氣變差，中美晶EPS仍有1元，那時思考方向是「太陽能產業無法成長，但半導體可以擴張」，當日本矽晶圓廠透過投資銀行找上中美晶，這就是很好的機會。 不要以強者姿態對待被併購公司的員工，而要謙卑面對被併者，肯定被併購公司員工過去的努力，了解問題點及公司的優點，用原來的人執行組織改造計畫，達到目標就給獎勵。留意被併購公司的官僚習氣，盧明光接手經營後，通常要先銼銼高階主管的銳氣，然後把舞台留給員工。 【盧明光併購心法】 1.企業主要具備企圖心、有清楚的願景與策略目標，跨出更大的步伐。 2.足夠的研發實力與財務能力。 3.做到盡責調查、深入掌握，長期追蹤與分析（至少2至3年以上）。 4.跨國併購要善用資源，如國際投資銀行、國際律師、會計師等專業人士的協助。 5.對全球產業要全面了解，掌握產業上下游及同業現況，譬如同業業績、股價、銀行表現與借款等，都必須瞭若指掌。 即便手邊的資料已充足，談判技巧也很重要，別忘了聆聽股東的心聲。企業併購過猶不及，盧董事長以唐太宗、漢武帝爲例，為了擴充疆土，常年征戰耗盡國力，應休養生息，待糧草充實，再進行下一次攻擊。 盧明光董事長（第二排右四）(圖/東海大學管理學院) 【決勝人才力】 將軍前方征戰，開疆闢土、擴大版圖，要有人固守城池。職場上，盧明光培養了徐秀蘭，現任中美晶、環球晶董事長，後繼有人，盧董順利交棒。 晶圓代工廠茂矽2023年6月，聘任車用二極體廠「朋程科技」副總盧建志接任總經理。盧明光兒子盧建志，交大電子物理研究所畢業，曾任華邦電研發副理，2008年轉進盧董的另家公司朋程科技，朋程是茂矽的大股東。顯然，不僅職場；在家裏，盧明光也很會培養小孩！ （誌謝：盧明光董事長蒞臨東海EMBA演講，感謝陳紫山、林婕等同學整理講稿。）